产品价值

什么是产品价值？

产品价值是指产品为客户提供的益处，以提高其满意度和满足其需求。它也可以被视为组织从产品中获得的金钱或社会效益。当团队和组织提供价值时，他们正在为客户满意度、客户忠诚度、品牌声誉和业务持久性（即业务价值）等方面做出贡献。

重要的是要知道，Scrum 团队提供产品价值的唯一方式是发布产品增量。

团队和组织应当监控并理解产品的价值，以便有效地管理产品、产品组合和业务战略。他们必须通过定期验证其产品是否具有价值来保持对产品价值的关注，这包括衡量产品所交付的价值。否则，他们就是在制造浪费。

追求产品价值时应避免的常见错误

验证产品是否具有价值对于团队和组织来说通常是一个挑战，因为他们往往急于快速推向市场，并且聚焦于效率和速度。以下是理解并寻求产品价值时应避免的一些常见错误：

• 假设客户要求的东西对客户有价值。虽然客户可能认为他们想要某些东西，但这并不意味着他们会使用它。
• 假设内部利益相关者最了解客户需求。内部利益相关者的反馈很重要，但不能保证管理层或主题专家等内部利益相关者就知道客户的需求。
• 通过最大化产出（可交付成果）来实现更多价值。更多的产出并不等于更多的价值。多项研究表明，在成功的组织中，只有大约三分之一的想法是有价值的。运行和验证实验能给团队提供更好的信息，帮助他们以更明智和有目的的方式前进。
• 为了新功能的创建或修复所有漏洞而为之。您的客户可能不想要新的功能，如果他们觉得这些功能无用或难以适应，就不会使用它们。他们可能不知道产品中存在缺陷。在不了解新功能如何满足客户需求的情况下推出，可能会使产品变得臃肿并且维护成本高昂。
• 试图提前长时间确定价值。在一个复杂和不确定的环境中，这可能是误导性的并且浪费时间！相反，团队应该朝着追求更大战略目标的产品目标工作。这允许团队在获取新信息时灵活调整方向。
• 忽视客户行为的变化、产品在其生命周期中的位置以及市场需求。忽略这些信息可能导致您的产品被客户找到更好解决方案所取代。务必衡量您产品的当前和未来机会以及客户的满意度差距大小，并据此采取适当行动。
• 增加团队人数以交付更多价值。组织有时认为增加团队人数意味着可以更快地交付，从而为客户创造更多价值。事实往往相反。增加团队人数可能会减缓进度。改变团队结构伴随着学习曲线和其他成本。而且，如前所述，更多的产出并不意味着更多的价值。

什么使得产品有价值

产品通过三种方式体现其价值：

• 帮助客户实现他们想要达成的目标，即一些他们所期望的积极成果。（例如：满意的和快乐的客户）
• 当客户使用产品时，它在金钱方面为业务创造正面影响。（例如：收入、利润和市场份额的增加）
• 为社会创造益处，这些益处不一定以金钱形式表现。（例如：援助的提供、社区参与）

积极成果

积极成果是一种能够改善人们生活的体验。积极的成果帮助人们实现他们的目标。一个能促成积极成果的产品帮助客户达成那些没有您的解决方案就无法实现的事情。

业务影响

业务影响指的是行动对业务可持续性的影响。产品可以以多种方式影响业务，例如收入生成、市场定位、品牌声誉、合规性和长期增长策略。

对社会的益处

简单来说，对社会的益处是指某事物对整个社会可能产生的正面效应，如健康、教育、社区和环境等方面。专注于造福社会的产品被用来帮助组织实现其使命，并且可以为诸如能力建设、发展伙伴关系、筹款和提高意识等举措做出贡献。

如何衡量产品价值

团队通过发布产品增量（Increments）为客户创造价值。客户使用这些产品增量来实现他们认为有价值的结果。循证管理（EBM）使用一个称为“当前价值”的概念来表达用户今天能够通过产品达成的结果。

当前价值很重要，因为它衡量了产品今天能为用户做什么。每个产品增量都旨在改善用户体验到的当前价值。

寻找当前价值的示例度量的简单问题包括：

• 是否购买或下载了该产品（即使是评估版购买）？
• 产品是否实际被使用？
• 是否有某些功能未被使用？

为了制定更全面的当前价值衡量标准，应关注产品是否真正帮助用户实现了他们期望的结果。这需要更多的定性测量，例如：

• 观察用户使用产品的情况，了解他们如何使用产品以及使用产品后能实现什么目标。观察可以提供最丰富的用户体验信息，但它可能会由于观察者效应而引入偏差，即人们知道自己被观察时行为会改变。如果用户对隐私问题有顾虑，观察也可能无法进行。
• 通过访谈或调查询问人们的体验和他们所达成的目标。调查可能很有效，但它们无法反映用户的实际体验，而且反映的是用户认为自己做了什么或取得了什么成就，这可能与他们实际做了什么或取得了什么成就有所不同。
• 查看通过一般客户满意度调查获得的滞后总体指标。客户满意度调查或净推荐值等滞后总体指标有助于告知产品的生产组织该产品具有某种价值，尽管具体指标不够详细，无法判断产品的哪些方面有用，哪些方面没用。

无论您选择使用哪种测量方法，它们都应该有助于您理解产品价值。重要的是，您不要过度投入寻找最多的数据点。开始时使用两三个测量方法就足够了，然后随着您的环境和目标的变化而调整、添加或删除。

如何判断已经交付了足够的产品价值

当前价值很重要，因为它为人们提供了一种表达和理解产品今天为其用户做什么的方式。它本身并不是客户满意度的衡量标准，因为它没有考虑到用户的期望。因此，一个产品可以提供显著的当前价值，但仍可能让用户不满意。这些信息在管理产品的生命周期中尤为重要。

举例来说，考虑一款充满电后有效续航里程为100英里（161公里）的电动汽车（EV）。如果EV的驾驶员只进行短途旅行，他们可能会完全满意；但如果他们想要进行几百英里或公里的长途旅行，他们就不会满意。EV当前的续航里程与驾驶员期望的续航里程之间的差距可以用未实现的价值来表示。

未实现的价值，也被称为满意度差距，是指一个人当前的体验或满意度水平与其期望的体验或满意度水平之间的差异。出于规划和分析目的，可以将具有类似期望结果的客户群体放在一起考虑。

未实现的价值是有用的，因为它帮助组织理解在哪里可以找到创造价值的新机会。它在产品组合管理中也很有用，可以作为比较不同机会的一种方式。

如何判断是否要寻求更多产品价值

未实现的价值是一种主观感知，因此衡量它通常需要采访或调查用户，了解他们目前能够实现什么以及他们希望但目前还无法实现的目标。如同衡量当前价值一样，衡量未实现的价值通常依赖于：

• 观察人们使用产品，看他们如何使用以及能够通过产品达成什么目标，同时也询问他们希望达成但无法实现的目标。洞察往往来自于观察人们在尝试达成某些目标时与产品的挣扎，或者看到他们以一些不寻常且意想不到的方式来使用产品以达成目标。
• 通过访谈询问人们的体验和他们所达成的成果，但也包括他们未能达成的目标。调查可能会提供一些见解，但在答案不符合预期时缺乏追问后续问题的方式。

例如，在电动汽车（EV）的情况下，通过观察我们可能会注意到，当有人在附近跑腿时，他们会选择驾驶电动汽车。然而，当被要求长途驾驶时，他们会因为感到更有把握能完成长途驾驶而选择汽油车。如果燃油不足，加油站随处可见。或者，通过调查我们可以了解到，潜在的电动汽车买家如果能够确信不会因缺乏能源而被困在路上，他们更有可能购买电动汽车。这可以通过不同的方式来解决——比如每次充电后行驶更多里程或增加充电桩的数量。