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一个组织的使命宣言表达了该组织的宗旨，并定义了该组织存在的理由。它聚焦于组织当前的状态。
一个组织的愿景宣言则表达了公司的长远抱负以及它希望在未来达成的目标。它并不说明将如何实现这一愿景。
组织中的高级管理人员通常负责制定组织的使命和愿景。这些理念指导着组织的业务战略。
业务战略是公司或组织计划如何达成其长期目标和目的的蓝图。它概述并为组织将要推行的战略性举措提供指导，旨在为组织及其利益相关者创造价值。
业务战略受到公司使命和愿景的指导，并反过来指导各个产品的愿景。组织根据从交付产品增量中收集到的反馈来检视和调整其业务战略。
使命（Mission）/愿景（Vision）、业务战略（Business Strategy）、产品愿景（Product Vision）和产品战略（Product Strategy）之间的关系
业务战略通常包括：
组织中的高级管理人员通常负责制定组织的业务战略。业务战略的内容和格式因组织而异，且高度依赖具体环境。有些组织会进行严格的规划，从而得出详细的信息；而其他一些组织则似乎不进行任何战略规划。在一个拥有广泛产品组合的大型组织中，规划的背景与一个只有单一产品的较小公司是截然不同的。实际上，对于一个单一产品公司来说，可能并不需要同时具备公司层面的业务战略和产品层面的战略。
尽管 Scrum 指南中没有提到“业务战略”的概念，但它提供了帮助组织定义产品及其目标的重要背景。
使命/愿景、业务战略、产品愿景、产品战略和产品目标之间的关系
产品负责人使用业务战略作为其产品规划活动的指导。依据业务战略，他们为公司产品组合中的每个产品制定产品愿景和产品战略。由此，他们设定了第一个产品目标，并且团队创建一个产品待办列表（Product Backlog）来实现这个目标。
制定业务战略是一个复杂的问题，需要采用实证方法。随着了解的深入，业务战略应该持续调整。理想情况下，业务战略应当概述多个实验，以验证战略中所做的假设。例如，进行实验来：
敏捷的战略规划方法是通过提供明确的目标、界限和责任来支持产品团队的自管理。这可以通过进行足够的业务战略规划来实现，以提供产品领导者所需的指导，从而做出决策并制定公司的产品或产品组合战略。
商业模式画布，一种促进商业或产品战略讨论的工具
Lean Canvas是另一种促进业务或产品战略讨论的工具，它借用了精益创业社区的概念
循证管理 (EBM) 是一种实证方法，可以帮助组织不断改善客户成果、组织能力和业务成果。循证管理的核心理念是，通过有意的实验和依据证据来做决策，可以使组织系统地提升其绩效，并根据更优质的信息来调整和完善其目标。
业务战略至少定义了组织的战略目标。进一步地，如果战略目标非常宏伟且其实现遥遥无期，以至于组织需要更近期的目标来指导其决策，业务战略还可能定义组织的中间目标。
当Scrum团队向客户交付产品、衡量结果，并评估这些结果是否符合他们的产品目标时，组织就朝着目标迈进了一步。总体而言，所有团队朝向他们各自的产品目标所取得的进展应当使组织更加接近实现其目标。如果事实并非如此，则应重新评估这些目标。
下图所示的“实验循环”代表了 Scrum 团队开发和交付有价值的产品增量的所有 Sprint。
影响业务战略的实验和反馈循环可能发生在组织内的多个层面。例如，它们可能在：
组织层面。例如，从项目转向产品交付模式时，可能会进行与组织结构相关的实验。实验结果可能会影响产品组合和产品
投资组合层面。例如，组织可能想要验证拓展新市场是否是正确的做法。这些实验的结果可能会影响业务战略。
产品级别。Scrum团队定期进行实验，以了解他们的工作是否正在缩小客户满意度差距（例如，减少客户对安全问题的担忧）。Scrum 团队的发现和增量以及利益相关者的反馈和意见可能会影响业务战略，并经常重新定义战略目标。
这样，各个层面就通过验证结果、持续的反馈和市场变化不断相互联系、相互影响。
通过关注产品、产品组合和组织层面的未实现价值（潜力、机会、差距和期望结果），战略目标可能更容易定义（或细化），此外，拥有来自各个产品的所有 4 个 EBM 关键价值领域的当前和相关数据可能会增强组织视角，从而影响业务战略和产品组合决策。
未实现价值（UV）：潜在价值
当前价值 (CV)：今天交付的价值
创新能力（A2I）：有效提供新功能以满足客户需求
上市时间 (T2M)：能够快速提供新功能以满足客户需求
